定位意味着有所为,有所不为,定位直接影响产品、品牌或业务模式的运作方式,因此,无论是产品定位、品牌定位、企业经营模式定位,都是企业战略管理的核心问题,是战略的起点和终点。

  1.定位是系统工程

  定位是一种战略选择,而不是文字游戏。无论选择什么样的定位,必须有一系列配套措施来辅助,否则定位就成了空中楼阁。

  产品可以定位在低端,也可以定位在高端;可以定位为某个细分市场,也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中,战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错,关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端,就必须按照低端市场的规律去做,如果定位在高端,就必须按照高端市场的规律去做,如果定位在某个细分市场,就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律,这种定位就会走向战略成功的终点,否则就会半途而废。

  例如,在格兰仕横空出世之前,微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品,价格很高。但是格兰仕重新做了定位,把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品,销量自然会小,利润率自然要高;而普通家用电器则正好相反。在定位思想的指导下,格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉、高端的微波炉,价格都必须从当时“高高在上”的价格高位上走下来,微波炉必须舍弃高利润率。格兰仕要想使定位获得成功,有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势,但是追求较低的利润率;第二条道路是企业获得低成本优势,在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路,格兰仕可以在价格战的初期获得成功,但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战,格兰仕或者成为价格战的失败者,或者赢得价格战,但失去利润,这两种结局都是理性企业极力避免的。因此,如果格兰仕不能获得低成本优势,那么格兰仕关于微波炉的定位就变得没有意义,因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功,最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终,使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是:格兰仕走通了第二条道路,找到了低成本优势的途径。格兰仕通过为跨国公司做OEM获得生产规模经济,然后再以刚性的价格战来实现大规模销售,使产能得到充分利用,完成了微波炉定位的一个闭环,使格兰仕成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以,格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势,如果能,就可以从这个战略起点走向成功的战略终点;如果不能,就必须放弃这种定位。

  那么如何才能在中高端成功定位呢?华旗资讯将自己“爱国者”品牌的产品定位在中高端市场。华旗资讯用葫芦状市场来分析中国目前的市场现状,把打算购买计算机或数码产品的人群分为三个档次,一个是高端,需要最好的、最享受的产品,这个人群叫做“上葫芦市场”。另一个是中端,